|
Este texto es una versión modificada
y resumida de un par de capítulos del libro
Estrategias y Recursos para Jóvenes
Profesionales. Tesis. propuestas, CVs,
entrevistas y presentaciones en general
de Victoria D. Horwitz y María José Figuerero Torres.
Publicado por la Sociedad Argentina de Antropología.
2001.
Este documento sirve como lectura base para las discusiones y
ejercicios con documentos. Los debates girarán en torno
a los cinco ejes ordenadores que se proponen aquí. Cada
ejemplo será analizado desde distintas perspectivas y en
base a los criterios definidos.
El objetivo de estos apuntes es general, es decir que sirva como
ayuda en la preparación de presentaciones para muchas agencias
financiadoras distintas –tanto públicas como privadas.
Introducción
Cada presentación profesional (en este caso un pedido de
subsidio o una propuesta) es una oportunidad única para lograr
el objetivo propuesto. A veces hace falta conseguir dinero para
que ese deseo se vuelva realidad. Y para obtener fondos se necesita
primero invertir mucho esfuerzo armando un documento que cumpla
no solamente con lo que el solicitante pretende, sino que también
responda, por un lado, a los propósitos (la misión)
y, por otro, a los parámetros definidos por las propias agencias
financiadoras.
¿A qué nos referimos al marcar que se debe tomar en
cuenta tanto al deseo personal como la misión institucional
del ente financiador? Pues a que cada propuesta o pedido de dinero
forma parte de un proceso comunicativo que obliga a armar un discurso
que sea comprendido por todos los actores, es decir los que piden
y los que ofrecen los subsidios y que se atenga a los deseos de
ambas partes. En ese sentido, el discurso debe volver compatibles
los objetivos del solicitante con los de la agencia financiadora
-que no siempre coinciden.
Participan del proceso comunicativo: (a) un emisor/el candidato
-que codifica y envía un mensaje-, (b) un receptor/los
evaluadores y el ente financiador - que decodifican el mensaje
y, en ocasiones, (c) uno o varios referencistas, que se ofrecen
como puente entre los dos primeros.
La construcción del mensaje se realiza a partir de:
a) aspectos mecánicos y formales que deben cuidarse en cada
situación, por ejemplo estilo de redacción u orden
de los bloque temáticos,
b) aspectos analíticos, tales como la forma de pensar
estratégicamente el proceso de preparación.
El objetivo aquí es que ustedes se habitúen a trazar
un plan estratégico tanto para la idea que desean convertir
en realidad, como para el documento escrito que utilizarán
para solicitar los fondos o la financiación. En ambos casos,
es decir tanto para la transformación de una idea en una
plan de acción como para la redacción del plan en
formato de propuesta, recomendamos utilizar cinco ejes ordenadores:
1. La variabilidad de situaciones que deben enfrentar (la externa
representada por los requisitos y objetivos de la agencia financiadora
y la interna determinada por los antecedentes profesionales del
candidato u organización solicitante);
2. las características del auditorio al cual dirigen la presentación;
3. el mensaje que desean transmitir;
4. los conceptos abstractos que permiten comunicar el mensaje; y
5. potenciales aspectos controlables de la presentación.
Variabilidad de situaciones
¿De cuantas formas es necesario presentar las mismas ideas
y antecedentes personales? ¿Es posible planificar cada paso,
o incluso predecir el resultado, de un proceso de solicitud? La respuesta
para la primera pregunta es relativamente simple: dado que existen
muchas situaciones y que cada una tiene sus características
(impuestas por la variabilidad externa), se torna necesario presentar
los pedidos en forma acorde a la situación. Para un museo será
distinto armar una sala de exposición, un nuevo depósito,
o un laboratorio de restauración y conservación y cada
pedido de fondos debería reflejar esas diferencias. También
será distinto planificar proyectos de corta, mediana o larga
duración. Y deberán también ser distintos los
pedidos que se armen para presentar a un llamado de concurso versus
los que se soliciten a instituciones que no han previsto ofrecer dinero
para financiar este tipo de proyectos.
La segunda pregunta se responde con un si enfático, es decir
que es necesario planificar cada paso. Si bien la planificación
no siempre asegura un resultado final satisfactorio, al menos permitirá
entender la lógica del proceso de evaluación. La debida
comprensión de la lógica del proceso permitirá
armar el siguiente pedido que resulte exitoso, ya que el análisis
de los pasos seguidos permitirá identificar la llave para la
preparación de la siguiente propuesta.
Llamamos variabilidad externa a la gama de situaciones para las cuales
se buscarán fuentes de financiación, por ejemplo fondos
públicos ofrecidos por distintas agencias, o fondos privados.
Cada institución, ya sea pública o privada, tiene una
misión distinta y, por ende, esperará leer una solicitud
que se ajuste a sus intereses.
Existe otra fuente de variabilidad externa, impuesta por las diferencias
en la personalidad de cada evaluador. En este sentido, el mensaje
que se construye en cada propuesta debe adaptarse a la formación
académica y experiencia del evaluador de turno. Veremos más
adelante cómo lidiar con el desafío impuesto por las
particularidades de los evaluadores.
Resumiendo, al tomar en cuenta los distintos tipos de variabilidad,
todo solicitante debe entender que prácticamente se ve obligado
a adaptar cada presentación hasta compatibilizar los intereses
propios con los objetivos de la agencia financiadora, los lineamientos
del programa de subsidios dentro del cual se insertaría, y
los criterios que manejan los evaluadores que leerán y finalmente
decidirán si vale la pena –o no- financiar la propuesta.
Auditorio
El mensaje que se proyecta a través de las presentaciones
llega a un receptor o auditorio, el cual esta conformado
por los evaluadores y/o los comités de selección.
Este es un tipo de desafío como el mencionado en el acápite
previo. Para neutralizar el impacto que suelen imponer las diferencias
de personalidad y gustos de los individuos que componen el auditorio,
es necesario que el mensaje llegue a todos los integrantes, ya sea
en forma individual o grupal. Es decir que cada situación
obliga a lidiar tanto con la variabilidad generada por el el auditorio
como unidad, como con otra ligada al modo de percepción individual
de cada individuo formando parte del comité de selección.
Para asegurar una buena recepción del mensaje por parte del
auditorio sugerimos, a modo de guía, una serie de preguntas
que permitirán acomodar el formato de cada presentación.
Las tres primeras reflexionan acerca de la variabilidad generada
por el auditorio. La última concierne a la forma individual
e idiosincrática como cada receptor capta, entiende y memoriza
ideas, datos y mensajes.
¿Quiénes componen el auditorio de la evaluación?
En los procesos de evaluación y selección de pedidos
de subsidio el auditorio esta compuesto –básicamente-por
evaluadores, aunque puede variar en relación a la cantidad
de personas que lo componen pudiendo ser una sola o varias.
En los casos de presentaciones escritas, el auditorio se limita
a un solo lector, o quizá a una secuencia de lectores aislados;
en estos casos el escrito es percibido individualmente. En cambio
en el caso de entrevistas o jurados entra en juego la dinámica
de la percepción colectiva de los evaluadores y el interjuego
retroalimentador de la discusión final.
¿Qué busca el Evaluador?
Espera dos cosas: (a) conocer algo o todo respecto del tema o el
propósito del pedido y, (b) algo o todo acerca de la/s persona/s
que piden el dinero. En la etapa de planificación,
cada candidato debe analizar las características del evaluador
y, luego de arribar a conclusiones, predecir las cualidades que
privilegiarán en el pedido. De este modo se puede armar una
propuesta que haga hincapié en aspectos que los evaluadores
consideran importantes.
En teoría, muchas veces se puede recabar información
que permita acceder a los criterios de evaluación. Por lo
general, los datos relevantes se encuentran expresados en las mismas
bases del concurso y por lo tanto conviene leer atentamente las
condiciones del llamado. A veces, los lineamientos que manejan los
evaluadores se encuentran disponibles por escrito, o se puede acceder
a ellos mediante consultas con la misma agencia patrocinante del
concurso. Otro recurso consiste en consultar con personas que hayan
participado previamente como evaluadores en concursos similares.
También la consulta con participantes o ganadores de años
anteriores puede arrojar pistas acerca de las características
que normalmente presentan las propuestas que finalmente resultan
financiadas.
¿Qué características tiene el auditorio
Evaluador?
Esta pregunta se refiere a la formación académica
del auditorio y al tipo de situación que se enfrenta. Interesa,
por ejemplo, determinar si se trata o no de especialistas en el
tema. Una vez conocidos los antecedentes de los evaluadores, se
puede decidir preparar una presentación acorde a las características
de las personas que lo componen.
Por otra parte, antes de redactar la propuesta, será necesario
conocer el universo potencial de individuos invitados a evaluar.
Conviene conocer su experiencia en evaluación e identificar
posibles incompatibilidades entre los criterios que habitualmente
usan y los de la agencia o institución patrocinante.
La necesidad de ejercer cierto grado de control es de suma importancia
dado que la opinión de los evaluadores tiene impacto directo
en la aprobación –o no- de la propuesta. Nuestra recomendación
principal es preparar un mensaje congruente con las expectativas
del auditorio y su nivel de conocimiento o formación, lo
cual implica identificar las particularidades del auditorio y
definir aquello que puede entender y apreciar para, de esa manera,
ajustar en forma más precisa la presentación.
¿Cuál es la mejor manera de transmitir el mensaje?
Existen ciertas formas de proyectar un mismo mensaje; las cinco
principales incluyen el empleo de:
• ejemplos;
• conceptos generales o abstractos;
• comparaciones o analogías;
• descripciones;
• recursos visuales
Una exposición cuidadosamente planificada será más
exitosa si incluye la mayor cantidad de estas formas posible ya
que, usando varias de ellas, facilita una mejor percepción
por parte de todos los lectores de la propuesta. De este modo se
asegura que todo el auditorio entienda el mensaje y retenga las
ideas que se transmitieron. La combinación de varias también
dependerá del medio de transmisión, sea esta escrita
u oral, pero lo esencial es que cada forma empleada expanda sobre
la idea central del mensaje.
Mensaje
Distinguimos aquí dos significados para este término.
El primero, cubierto más arriba al explorar las exigencias
de un auditorio, se refiere a las ideas y temas que se pretende
transmitir. El segundo significado, que exploraremos ahora, se refiere
a la imagen o, en este caso, la descripción de las cualidades
y habilidades personales que el solicitante desea proyectar.
El candidato siempre aspira a que se considere su proyecto como el
más atractivo (y por ende el que probablemente resulte financiado).
El desafío es dilucidar cómo presentar el mensaje de
tal forma que el evaluador llegue a la misma conclusión.
El mensaje puede ser enviado simultáneamente de manera implícita
y explícita. Ambas se retroalimentan para asegurar que el mensaje
proyecte el significado que desea transmitir el emisor:
• Mensaje explícito: cuando porciones del mensaje se corroboran
con datos concretos mencionados en el pedido, en los antecedentes
del solicitante, o en la carta referencia. Los mensajes explícitos
constituyen una de las maneras de ejercer algún grado de control
sobre el proceso de evaluación (ver también abajo el
acápite de "control").
• Mensaje implícito: se trasmite a través del aspecto
formal de una presentación. Sirve de apoyo al mensaje explícito,
y radica mayormente en la proyección de cualidades personales,
corporizados en conceptos abstractos.
El armado del mensaje tanto en la redacción de la forma explícita
como en las sugerencias implícitas debe resultar directamente
del trabajo de planificación de las ideas que se proponen y
debe preocuparse, también, por analizar la composición
del auditorio a quien va dirigido y el impacto que tendrá en
los lectores.
La posibilidad de controlar la imagen que se desea proyectar se sustenta
en la evidencia proporcionada por logros concretos y las cualidades
del solicitante, y éstas se expresan a través de lo
que denominamos conceptos abstractos.
Cualidades y conceptos abstractos
Hay distintas categorías de cualidades, habilidades y competencias
que distinguen a las personas y organizaciones. Pueden ser naturales
y formar parte de su personalidad, también pueden ser adquiridas
por algún entrenamiento o reforzadas intencionalmente.
A su vez, el conjunto de cualidades de personalidad repercuten en
distintos aspectos de su desempeño profesional. Cada cualidad
se corporiza en un concepto abstracto, cuyo significado es
conocido y debería ser entendido de la misma manera por todos
los protagonistas de la situación retórica.
Los conceptos abstractos no tienen existencia empírica y sólo
pueden concebirse a través de una recreación mental
de las cualidades personales. Si bien no tienen expresión tangible,
los conceptos abstractos son excelentes para codificar mensajes porque
los receptores reciben un significado preciso e inconfundible. Se
expresan mediante el empleo de sustantivos tales como creatividad,
originalidad, responsabilidad, adaptabilidad, autonomía, o
compromiso.
Semejantes conceptos abstractos son fundamentales para definir la
imagen que se desea proyectar. En muchos casos permiten que el mensaje
enviado sea captado por el receptor con el significado que el emisor
quiere darle. Los evaluadores ponderan las cualidades de cada candidato
de acuerdo a criterios preestablecidos y, sobre la base de ellos,
generan el orden de méritos que fundamenta sus recomendaciones
finales.
Resta ahora explicar la forma de utilizar los conceptos abstractos
en la planificación de los procesos de solicitud en general
y la preparación de cada propuesta. Los siguientes seis pasos
muestran una cadena operativa detallando el orden que se debe seguir
durante la planificación del mensaje para una propuesta:
• Primero: cada candidato debe desarrollar un proceso de concientización
y explicitación de sus propias cualidades personales.
• Segundo: hacer una lista de aquellas cualidades que ya posee.
• Tercero: identificar aquellas que pretende mejorar y/o adquirir
en el futuro inmediato.
• Cuarto: decidir cuáles quiere mostrar en la presentación
y, en base a ellas, definir la imagen a proyectar.
• Quinto: decidir la etapa de la presentación escrita
donde convenga mencionarlas.
• Sexto: planificar el modo explícito e implícito
de transmitir la imagen.
Estos pasos permiten no sólo conocer los puntos fuertes y débiles
sino también definir la imagen que se proyectará, así
como su posible impacto en la obtención del subsidio. Una vez
que se identifican las cualidades que formarían parte de la
imagen, se puede planificar bien el formato en que se acuñará
el mensaje así como definir el lugar adecuado para incluirlo
en el escrito final.
Control
Entendemos por Control a la posibilidad de influir -en alguna
medida- sobre el análisis que los evaluadores hacen de los
candidatos. Todo solicitante debería aspirar a controlar -al
menos en parte- el proceso de evaluación dado que representa
la oportunidad de quedar mejor posicionado al final. En ese sentido,
la posibilidad de ejercer control depende bastante de la forma en
que se transmiten los mensajes –ya sea explícitos e implícitos-,
de relacionarse con el auditorio, y con la capacidad de adaptarse
a exigencias diferentes.
El control puede ser pasivo o activo según el acceso que se
tenga al evaluador.
El pasivo es el que se ejerce por intermedio de distintos tipos de
agentes, generalmente predomina en las presentaciones escritas y es
mediado por el documento generado por el candidato y leído
por el evaluador. En estos casos, las formas del mensaje deben variar
de acuerdo a lo que busca el auditorio e implica un mayor grado de
planificación ya que se deben anticipar los ítems que
prefieren los evaluadores. En algunos casos este tipo de control perdura
si se logra guiar al auditorio hacia aquellos puntos importantes del
mensaje, por ejemplo, a través del modo de editar el hilo argumental
de la propuesta.
El control activo, en cambio, se establece en situaciones presenciales,
por ejemplo en una audición o en una entrevista. Alli, el candidato
puede apelar a una gama variada de formas tales como guiar el intercambio
verbal hacia temas de propia conveniencia, o elegir el modo de comportarse.
Finalmente, otro ámbito donde se puede ejercer control es en
el manejo adecuado de la información, los datos, o los materiales.
De hecho, la idoneidad y capacidad de una persona para llevar a cabo
exitosamente lo que se propuso se manifiesta -en la propuesta escrita-
en las secciones donde se justifica la idea y donde se discuten los
antecedentes relevantes. Ambas secciones describen la importancia
y relevancia del trabajo que se propone.
Propuestas
Como mencionamos antes, el proceso de selección de cualquier
propuesta tiene tres protagonistas principales: el solicitante,
el evaluador y la entidad financiadora. En algunos casos, a esto
se debe agregar la intervención de uno o más referencistas
que, aún siendo protagonistas secundarios, son igualmente
importantes porque avalan la propuesta.
Cada propuesta es una suerte de transacción. Uno de los protagonistas
-el solicitante- se esfuerza por convencer a los evaluadores que
su propuesta o producto es el mejor. A su vez, la agencia
financiadora se reserva el derecho de evaluar con cuidado y seleccionar
-o comprar- según sus criterios aquella propuesta
que más se acerque a la misión de la institución.
Aún a riesgo de repetir una "verdad de perogrullo"
recalcamos que al iniciar los procesos de selección de un
concurso, las instituciones donantes prometen subsidiar uno o más
propuestas pero, al mismo tiempo, desconocen cuál pedido
será financiado. El desafío para cada solicitante
es, entonces, convencer a los evaluadores que fijen su interés
específicamente en su propuesta y no en otra.
Para llamar la atención y retener el interés del evaluador,
el candidato debe asegurar que el revisor interprete no solamente
los objetivos de la propuesta sino también la capacidad e
idoneidad del que se postula para llevar a cabo las actividades
propuestas. La mejor manera de hacerlo es transmitiendo el propósito
y las acciones en lenguaje claro y preciso. A lo largo del texto
debe construirse una correspondencia ajustada entre los objetivos,
la metodología que se utilizará, y las expectativas
generadoras y creativas, empleando todos los recursos para que el
mensaje proyectado llegue al lector/evaluador.
Cuestiones básicas y generales
de las propuestas
Función y formato
Cada propuesta se sustenta sobre tres patas:
1. una idea,
2. su relevancia y la forma de resolverlo,
3. la idoneidad y capacidad para llevar a cabo las tareas necesarias
para que la idea se convierta en realidad.
En otras palabras, sólo al identificar todos los componentes
de la idea, demostrar la forma en que se conectan, delinear su importancia
en forma clara y explícita, y mostrar cómo se van
a encarar y llevar a cabo las acciones que la conviertan en realidad,
se logra convencer al evaluador de que la propuesta plantea un desafío
que vale la pena encarar y que el solicitante es la persona o institución
indicada para cumplir lo prometido.
La redacción de la propuesta está pautada por la lógica
de argumentación de cada disciplina, así como por
la habilidad de cada autor para transmitir o comunicar conceptos.
Cada escrito se elabora a partir de dos componentes, uno de creación
y otro de redacción. Si bien dichos aspectos son independientes,
avanzan en forma simultánea. Cada idea, así como su
relación con las acciones propuestas deben ser cuidadosamente
revisadas para luego ser reformuladas y reescritas en caso de ser
necesario.
De hecho, los aspectos formales de una propuesta son tan determinantes
como los objetivos y la idoneidad del candidato. Por ello, es importante
armar una secuencia de exposición ordenada, ya que facilita
la lectura y comprensión de los objetivos.
En aquellos casos de pedidos para los cuales no existen formularios,
recomendamos utilizar distintos subtítulos,ya que proporciona
una forma de mantener al lector siempre informado del rumbo que
siguen la argumentación, los distintos aspectos del proyecto
y la presentación general.
No existen recetas fijas para armar propuestas, aunque es necesario
que cada presentación conteste una serie de preguntas básicas.
Ellas se agrupan en tres categorías: contenido, auditorio
y mensaje.
1) Contenido:
¿Qué se debe decir sobre el tema elegido?
¿Cuál es el propósito de tratar ese tema particular?
¿Cuál sería su impacto?
2) Auditorio (En este caso auditorio se refiere a los evaluadores):
¿Antecedentes personales de las personas que componen el
auditorio?
¿Qué conocen sobre el tema? ¿Qué conocen
sobre la idea en particular que se quiere expresar?
¿Qué esperan leer/escuchar?
3) Mensaje:
¿Qué mensaje desea transmitir el candidato?
¿Qué imagen desea proyectar?
¿Qué pretende dejar grabado en la mente del lector?
Este tipo de preguntas sirve como guía para planificar
el proceso de preparación de cada propuesta. Como ya se mencionó,
todas las propuestas desean transmitir que el solicitante está
capacitado para realizar satisfactoriamente el trabajo, tanto por
su formación como por sus cualidades personales positivas.
Por ello es que le incumbe al solicitante tener en claro cuál
es el propósito de su propuesta, así como identificar
las cualidades que le conviene mostrar para, finalmente, decidir
la forma de reflejarlos en forma escrita.
En relación al aspecto de la mecánica de redacción,
el mensaje debe ir expresado en un lenguaje pro-activo, es decir
usando verbos que denoten acción, capacidad ejecutiva y control
sobre la totalidad del proyecto. En este sentido existe una recomendación
repetida hasta el cansancio y que ofrecemos también aquí:
nunca usen el verbo intentar ni sus sinónimos, ya
que describen exactamente lo opuesto a lo que debe ser una propuesta.
En efecto, la propuesta promete realizar actividades que
se van a llevar a cabo pase lo que pase, nunca admite que se limitará
a intentar llevar a cabo actividades.
Si bien más arriba afirmamos que cada propuesta o pedido
de fondos es una ocasión única y, como consecuencia,
que el formato debería ser flexible y adaptarse de acuerdo
a las circunstancias externas e internas, existe una estructura
general que suele ser aceptada.
Estructura Básica
La estructura básica se compone de cuatro partes principales:
(1) la idea o el problema que se busca solucionar, (2) qué
se espera lograr, (3) cómo se va a llevar a cabo y (4) cuáles
son los recursos necesarios.
La idea : introducción, objetivos, antecedentes.
La primera parte de cada propuesta introduce al lector en el tema
general identificando el objetivo específico o la idea creativa
en forma lógica y escalonada. Se busca explicarle al lector
la estructura de la presentación y el fundamento que justifica
el pedido. Es el momento en que se tiende el puente informativo
entre el autor y el lector.
Al mismo tiempo que se describen los datos relevantes y se presentan
las premisas sobre las cuales se basa la justificación del
proyecto, se muestran -de manera implícita- las cualidades
adquiridas por el candidato durante su formación, así
como su nivel de madurez profesional. Esto se deja traslucir en:
• Cuánto se conoce del tema elegido,
• la sofisticación de su entrenamiento metodológico-técnico,
• la capacidad de análisis de trabajos ajenos anteriores.
Un marco general discute los antecedentes, allí se contextualizan
los proyectos que antecedieron a éste, y que son relevantes
ya sea directa o indirectamente. Esta evaluación crítica
mostrará aquello que se ha hecho y lo que queda por hacer,
lo bueno y malo de cada uno, así como las lecciones que se
aprendieron de los aspectos positivos y negativos de cada uno. Semejante
análisis de los antecedentes cimienta las bases que permiten
construir las ideas originales propias y, como resultado, justifica
lo que se propone. En esta primera parte se debe, entonces:
• Anunciar todo lo que se desarrollará en detalle a
lo largo de la propuesta.
• Informar acerca de las obras previas que sirvieron de base
para desarrollar estas ideas, así como su metodología.
• Explicar dónde encaja este trabajo en el panorama
general contemporáneo.
Cómo se va a estudiar: descripción de materiales
y metodología.
Al terminar de leer esta segunda parte, el evaluador debería
estar enterado de todo lo que concierne al proyecto. Como se verá
más adelante, una de las formas de evaluar la factibilidad
de la propuesta es viendo si hay correspondencia ajustada entre
lo que se desea hacer y la forma en la que se propone hacerlo. Esta
parte, entonces, se ocupa de traducir los objetivos propuestos en
actividades concretas.
Aquí se le presenta al candidato la oportunidad de mostrar
su idoneidad para dirigir el proyecto. Debe especificar todo lo
necesario y elegir las tareas imprescindibles para llevar a cabo
el proyecto. Una buena propuesta tornará inadmisibles otras
opciones de encarar la misma idea.
Al mismo tiempo, la propuesta debe ser una construcción realista,
y no sólo demostrar que el tema merece ser tratado sino que
es factible hacerlo en la forma propuesta. El comité evaluador
prestará especial atención a la viabilidad de la idea,
tal como se manifiesta en la sección de metodología,
y probablemente lea esta parte al menos dos veces. Revisará
la metodología nuevamente cuando compare su correspondencia
con el presupuesto y recursos solicitados.
Qué se espera aprender: expectativas, relevancia y conclusiones.
El contenido básico de esta parte debe responder a las siguientes
preguntas:
• ¿Cuál es el propósito?
• ¿Qué se espera generar?
• ¿Qué significa y cuál es la relevancia?
• Próximos pasos, en caso que exista un programa a largo
plazo
Recursos necesarios: Plan de acción (cronograma), recursos,
logística y presupuesto.
Cada solicitud de subsidios debe detallar los recursos necesarios,
la logística y el presupuesto. Los evaluadores revisarán
cada ítem cuidadosamente para valorar:
• si el presupuesto se encuadra dentro de los límites
establecidos previamente por la institución que entrega los
fondos, y
• si el presupuesto, el cronograma, los recursos y la logística
se ajustan a las características del proyecto y han sido
previstos en forma realista y objetiva.
Si bien los evaluadores comparan las tablas presupuestarias y diagramas
de flujo de actividades de cada propuesta, al mismo tiempo valoran
indirectamente la imagen del solicitante. El presupuesto y plan
de acción sirven para ilustrar algunas cualidades personales
del candidato. Un presupuesto abultado o uno escaso sugieren cualidades
negativas, tales como indisciplina, desubicación, indiferencia
o imprevisión, mientras que un cronograma impreciso puede
sugerir desprolijidad, desorden, inoperancia o ineficiencia.
El cronograma o camino crítico se refiere aquí
básicamente al plan de acción que detalla la relación
y secuencia entre cada uno de los pasos – o las actividades-
que se completarán hasta realizar todo lo proyectado. Muestra
no solamente la interdependencia y secuencia necesaria de cada actividad,
sino también cuánto tiempo durará cada una.
Generalmente se presenta en forma de diagrama especificando la fecha
de ejecución y finalización de cada actividad.
Los recursos necesarios y la logística previstas para cada
proyecto son variables e incluyen tanto las necesidades materiales
como las de personal idóneo. El solicitante debe precisar
cuidadosamente dichas necesidades y hacerlas corresponder en forma
realista no sólo con los objetivos y envergadura del proyecto,
sino también con el presupuesto presentado. En esta parte
se deben ordenar primero las necesidades totales y, a continuación,
distinguir claramente los recursos solicitados de aquellos con los
que ya se cuenta o que se obtendrán en otra parte.
El presupuesto traduce el plan de trabajo en costos concretos. Cada
agencia auspiciante está dispuesta a financiar determinados
rubros o establece cierta proporción para cada categoría
de gastos dentro del presupuesto total. En caso de existir reglamentaciones
al respecto se deben respetar. No obstante, por lo general los ítems
específicos comprenden gastos tales como:
• traslado y viáticos,
• honorarios,
• contratos y subcontratos (por ejemplo, alquiler de vehículos),
• compra de materiales,
• compra de equipo,
• análisis varios,
• insumos de librería o similares,
• elaboración de informe (en caso tales como conservación).
Se debe presentar un detalle minucioso de cada ítem con su
correspondiente precio o costo ya que es un dato que el evaluador
considera importante. En muchos casos los evaluadores utilizan justamente
esta sección para decidir si el proyecto es realista y factible.
Incluso en algunos casos, los evaluadores derivan opiniones respecto
de la idoneidad del candidato para realizar el trabajo a partir
de la prolijidad con la cual construyó el cronograma, la
lista de recursos necesarios y el presupuesto.
Control
Ya se sugirió más arriba que el proceso de selección
puede entenderse como una especie de transacción entre un
vendedor -el candidato- y un comprador, es decir el comité
evaluador y la agencia o institución financiadora. El candidato
sabe que la opinión del evaluador es definitoria y por ello
se propone desplegar una estrategia que le permita vender
su producto.
Cada situación necesita una estrategia especialmente diseñada
y, por ende, se debe planificar bien dónde y cómo
ejercer control. Controlar la propuesta se manifiesta en
que se acoten bien los objetivos, se sistematicen los datos disponibles,
se seleccionen la metodología adecuada y se determinen y
especifiquen cada uno de los recursos necesarios.
Un error muy frecuente en las propuestas armadas por personas inexpertas
es renunciar al control y autoría del escrito/ propuesta.
Esta equivocación puede suceder, por ejemplo, en caso de
no haber reparado en la importancia de convencer a los evaluadores
de su idoneidad para dirigir, de su conocimiento del tema y de la
autoría intelectual de las ideas y justificación.
También se manifiesta, a veces, en la costumbre de aceptar
y pretender reproducir, sin discusión crítica, la
forma de encarar trabajos ajenos y que, por otra parte, se describieron
en la sección de antecedentes.
De hecho, se pierde autoridad y control cada vez que se abusa
de la cantidad y extensión de las citas textuales. Las citas
textuales proyectan mayormente una imagen negativa del candidato.
Por ejemplo, puede sugerir que no tiene ideas propias, que no sabe
construir los argumentos para fundamentar su propuesta, que no confía
en sus propias palabras o, en el peor de los casos, que no sabe
lo que busca.
Entonces, para "controlar" el armado de la propuesta hay
que realizar una juiciosa selección de antecedentes, seguida
de una argumentación clara; los objetivos planteados deben
aprovechar la información disponible y ser muy específicos.
La metodología es otra sección donde se puede perder
el control. Es habitual limitarse a describir y explicar los métodos
y técnicas que se utilizarán. Sin embargo, se debe
estar alerta a los peligros que ello entraña ya que solamente
se puede demostrar control justificando adecuadamente los
métodos elegidos. Una pregunta que constantemente ronda la
cabeza del evaluador es la siguiente: ¿es éste el
método adecuado y apropiado para esta propuesta? El autor
de la misma debe plantearse dicha pregunta y responderla en forma
explícita. Si no lo hace, caerá en la trampa de no
demostrar que conoce lo que busca o que sabe cómo encontrarlo.
Finalmente la mecánica de redacción de las propuestas
es una parte esencial de la estrategia de control. La coherencia
interna y la conexión de las ideas, redactadas dentro de
una línea argumental clara, constituyen la forma de facilitar
la lectura fluida de la propuesta. En otras palabras, se debe armar
una secuencia lógica para la presentación y justificación
del problema, así como exponer la forma en que se encararán
las acciones para llevar a cabo el estudio.
Caso estudio: Proyectos
de Cultura y Conservación
La principal recomendación es la misma que enfatizamos antes,
es decir que hay que tener una idea muy clara de lo que se desea
hacer y cómo se va a llevar a cabo. Se debe planificar cada
paso de las tareas que se van a realizar, aún teniendo en
cuenta la posibilidad de que algunas puedan ser reformuladas sobre
la marcha.
Junto con el propósito general se debe contextualizar la
institución dentro de la cual se va a ejecutar la propuesta.
No es conveniente abundar en detalles acerca de la historia o su
importancia ya que le quita fuerza a la propuesta, al mismo tiempo
que confunde y distrae al evaluador del propósito principal.
Como parte de los antecedentes del trabajo indudablemente hay que
mencionar la importancia de la colección y su frecuencia
de consulta. Es relevante detallar las características de
la colección que es objeto de la solicitud, por ejemplo tipo
de objetos, tamaño de la colección o de las piezas,
el estado de conservación de los materiales y los trabajos
previos realizados. En esta sección debe quedar clara la
conexión lógica entre lo que se ha hecho, lo que se
desea hacer ahora y lo que se pretende llevar a cabo a largo plazo.
Una parte fundamental de la justificación consiste en explicar
la razón por la cual es necesario realizar las tareas previstas.
Esto implica mencionar los problemas, las limitaciones y debilidades
que puedan afectar a la propuesta y el modo de prevenirlos.
Sobre esta base se podrán formular los objetivos específicos
del trabajo para el cual se solicita el subsidio. Estos deben acotar
las dimensiones de las tareas que se van a encarar en lo inmediato
y al mismo tiempo anunciar la metodología elegida. Por ejemplo,
el propósito general puede ser mejorar las condiciones de
conservación de una colección y los objetivos específicos
requieren instalar un sistema de monitoreo y regulación ambiental
en los depósitos.
Al igual que cualquier otra propuesta, en la sección metodología
corresponde detallar su forma de implementación. Cada paso
de la ejecución del proyecto debe enunciar métodos
precisos y las herramientas que se emplearán. En caso de
requerir equipamientos también se debe aclarar si en la institución
trabajan personas que conocen las técnicas de operación
y procesamiento que se pretenden implementar. Los recursos humanos
deben estar contemplados en cuanto a la participación de
personal de la institución y/o en combinación con
personal externo y además la modalidad de trabajo (en equipos
o individualmente).
La planificación cronológica puede contemplar tareas
que se van a realizar simultánea o secuencialmente y el empleo
de protocolos. Corresponde precisar las actividades y mencionar
el momento de inicio y fin de cada una. El cronograma puede mencionarse
brevemente dentro de la metodología, pero generalmente se
detalla en un apéndice o acápite aparte.
Debe haber una total correspondencia entre los objetivos del proyecto,
los métodos que se van a implementar, los equipos y herramientas
que se solicita comprar, y participantes del proyecto que lo llevarán
a la práctica. Por ejemplo, si el objetivo es armar una exhibición,
no es relevante describir métodos para mejorar las condiciones
del depósito, este último se debe reservar para un
proyecto de características distintas.
Para especificar los recursos necesarios deben tomarse en cuenta
tanto los recursos humanos como los materiales (herramientas, equipos
o muebles). La calidad y cantidad de materiales solicitados deben
corresponder a los objetivos y metodología propuesta en las
secciones anteriores. Para respaldar este pedido conviene describir
las características físicas y las condiciones del
lugar donde se realizará el trabajo proyectado de modo que
el evaluador conozca si las condiciones físicas y el equipamiento
existente son adecuados.
Sobre la base de lo anterior, en el presupuesto debe incluirse una
lista con montos exactos. El listado debe ser preciso, especificando
la cantidad y propósito de empleo de cada ítem del
presupuesto con su costo exacto y sin omitir ningún elemento
mencionado en las secciones anteriores. En este tipo de propuestas
es admisible realizar pedidos a distintas agencias para cubrir diversos
aspectos del trabajo. Por lo tanto en esta sección debe mencionarse
si existe un pedido ya acordado, es decir una contraparte, que puede
consistir en especialistas, equipos o fondos financieros.
Evaluadores de Propuestas de Cultura y Conservación
En caso de tratarse de especialistas, se puede utilizar la jerga
profesional. Sin embargo, en algunos casos los comité de
selección incluyen personas no familiarizadas con la disciplina.
En estos casos, el solicitante debe armar y redactar un escrito
para no iniciados en la materia. Debe evitar el uso de lenguaje
especializado, como así limitar la mención de una
gran cantidad de datos, ya que probablemente no sean entendidos
ni apreciados. Por el contrario, es importante informar concretamente
al evaluador de qué trata el pedido de fondos en la misma
introducción y asegurar que la propuesta no esté sobredimensionada
en cuanto a los recursos que requiere.
El auditorio de las propuestas para cultura repara además
en varios tipos de factores. Este tipo de propuestas son generalmente
presentadas por instituciones y organismos; parte del respaldo para
la realización del trabajo surgirá de los recursos
humanos involucrados, pero especialmente de la trayectoria previa
de la institución. Por lo tanto, interesa evaluar también
la capacidad de gestión de la institución.
Por otra parte, las agencias financiadoras prefieren que una institución
cuente con recursos frescos, es decir distintos a los equipos
o personas de los que ya disponen. Ven con buenos ojos que el responsable
busque fondos de diversas fuentes. Estimulan que, en forma paralela,
se solicite contraparte de fondos a otras instituciones, ya sean
nacionales o internacionales.
Al leer la sección de metodología, el evaluador busca
responder si la propuesta es realista, factible de realizar y si
las personas que intervendrán son idóneas para realizarlo
satisfactoriamente. Para ello revisa quiénes van a realizar
el trabajo, los materiales propuestos y el modo de trabajo. El presupuesto
se lee hasta el más mínimo detalle y de hecho, es
uno de los aspectos de la propuesta que más interesan.
Conclusiones
Tamaña cantidad de recomendaciones como las ofrecidas aquí
conforman meramente una parte de las cuestiones que determinan el
éxito de la empresa. Si bien podríamos inundarles
con ejemplos particulares, ello significaría abundar en la
casuística, cuando lo que en realidad queremos, es enfatizar
la importancia de crear el hábito de pensar deductivamente.
Con esto nos referimos a que esperamos que comprendan que deben
construir una forma de pensar que sea por un lado flexible pero,
por otra parte, esa flexibilidad e impulso creador tengan orientación
y parámetros concretos, así como propósitos
definidos. Asimismo, esta modalidad de pensar incluye la capacidad
de concebir una propuesta desde dos puntos de vista, por un lado
que describa ajustadamente la visión y los objetivos personales
y, por otro, que tome en cuenta cómo lo interpretarán
los que se encuentran "del otro lado del mostrador", es
decir los que terminarán financiando –o no- el pedido.
Apéndices
Apéndice 1:
Comentarios de un evaluador en Inglaterra
"In general terms, my experience of working or arts funding
agencies has taught me that the main reasons people fail are usually
quite simple:
1- not meeting the criteria of the funding programme or the aims
and objectives of the funding body
2 -not completing the form fully - for example, failing to give
full information about the project, poor budget presentation etc
3 -failing to give clear evidence of need
4 -lack of evidence of efforts to generate own income or to raise
funding from elsewhere
5 -not being of a high enough artistic standard
6- just not being as good as other applications - demand usually
outstrips supply as you know."
Apéndice 2:
Procedimiento para pedidos de fondos de un museo en Chile
"Por la experiencia de 20 años que tengo en Administración
de este Museo, y por la cantidad de exposiciones que hemos traído
tanto del extranjero como del país, le puedo informar como
procedemos nosotros.
Cuando se comienza a planificar una exposición hay que definir
la duración.
Si será corta (dos o tres meses) o larga (seis meses o mas)
Esto es significativo por los ítems de seguridad y seguros.
Para el ítem seguros hay que tener el listado pieza a pieza
con su respectiva tasación y los seguros se contratan clavo
a clavo (ida y regreso al lugar de origen)
Si es del extranjero o del país es necesario saber si vienen
uno o más comisarios y/o curadores para cotizar los pasajes
y viáticos para traer y llevar la muestra.
En el catálogo, afiche y otros impresos hay que considerar
texto, diseño, fotos e impresión.
Un detalle importante es tener el diseño de museografía
para calcular los costos de los montajes de las piezas (vitrinas
especiales, maniquíes, soportes, iluminación especial,
etc.)
Una vez definido el presupuesto es necesario armar una carpeta bien
presentada con información sobre la exposición, con
fotos, detalles del catálogo, afiches e impresos en general,
teniendo en cuenta que allí irán los nombres de los
patrocinadores y auspiciantes a quienes les presenten el proyecto.
Adjunto listado de ítems imprescindibles para hacer un cálculo
de lo que cuesta hacer una exhibición temporal"
Planilla básica para presupuesto exposición
temporal
Catálogo
pendones
impresos, afiches
invitaciones
Metro
Museografía
Diseño
Producción
Pasajes
viáticos
traslado carga
embalaje
Seguros
Inauguración
Seguridad (guardias)
Trama, Buenos Aires, 2002
|
|
